2004年五矿成为中国企业第一大海外并购案的主角。
当时中国五矿发盘收购市值约55亿美元的加拿大诺兰达公司，该公司是世
界第三大锌及第九大铜生产商，五矿的收购价格达到了近60亿美元。这是当时
国际矿业市场金额最大的一项收购。五矿和诺兰达签订了排他性协议，虽最终
因种种原因未能成功，但诺兰达高度评价了五矿的专业水准。这桩收购案的流
产给五矿人带来了很多的遗憾，但更多的是思考。
随着五矿从贸易型企业向资源型企业嬗变，其获取资源的方式也在寻求突
破。
2006年，中国五矿、国家开发银行与智利国家铜业公司签署《联合开发智
利铜资源项目协议》。根据协议，中国五矿和智利国家铜业公司成立合资公司
，后者将在今后15年内通过合资公司向五矿提供约84万吨金属铜。更为重要的
是，五矿同时拥有在2009年前后获得后者GABY铜矿25%~49%股份的选择权。这
是中国企业在拉美地区最大的投资项目，但合作并非一帆风顺。早在2004年11
月APEC会议期间，双方就已经签署了谅解备忘录，2005年5月，双方结束了新
一轮谈判，然而到2005年9月，铜价从3000多美元/吨猛涨至约8500美元/吨。
智利国会和社会舆论均认为受益者是合资公司，而非智利国家铜业公司，因而
反对这门“婚事”，正式协议迟迟未能签署。后来五矿集团公司总裁周中枢亲
赴智利游说时任国家铜业公司总裁维拉苏，为最后正式签署协议奠定了基础。
周中枢总结道：“海外并购应量力而行，循序渐进。所谓量力而行，就是
指你的资金够不够，其次就是你了不了解对方的文化，在业务上达到1＋1＞2的
效果，在文化上形成1＋1＝1的效果；至于循序渐进，就是要讲究策略，中国
企业‘走出去’往往要求控股，这容易引起别人的警惕，发达国家的表现尤为
明显。在五矿和智利国家铜业公司合资的过程中，我们先成立合资公司，然后
再向资源领域渗透，这种迂回的方法就不会招致对方的反感。”
发展壮大中的中国企业都有“走出去”的意愿，但并不是所有的企业走出
去都能够获得成功。周中枢认为，“走出去”的主体必须有较强的专业能力：
“企业要具有丰富的国际化经验。实践表明，一个企业只有通过长期的国际化
经营实践才能形成营销、投资、金融等国际化人才队伍，并将跨国经营管理经
验逐步转化成企业‘走出去’的内在能力。”这恰恰是中国五矿的优势所在。
中国五矿自成立以来就以矿产品贸易为主业，自上世纪70年代末开始设立
海外机构，经过近30年的发展，海外布点初具规模，机构遍布世界五大洲，目
前在17个国家和地区设有45家海外机构。中国五矿为“走出去”储备了一大批
矿产资源方面的专业人才，搭建起遍布全球的网络。1996年11月，五矿海外第
一家控股公司———“中国五矿香港控股有限公司”在香港成立，这是五矿海
外机构向区域化管理、集约化经营、规模化发展目标迈进的一次大胆尝试。在
五矿香港控股公司模式取得成功之后，1999年12月1日，五矿第二家海外区域
控股公司“中国五矿南美控股有限公司”在巴西成立。控股公司的成立使得五
矿集团公司在香港地区和南美地区的经营实现了统一管理、规模经营，加强了
抗风险能力，实现了资源共享。控股公司模式进一步增强了香港公司和南美公
司在国际市场上的竞争实力。
2003年至2004年，中国五矿成功收购北美第二大氧化铝生产企业Sherwin
氧化铝厂51%的股权，初步突破了国际矿业跨国公司对全球氧化铝资源的垄断
，在国际矿业市场小试牛刀。在五矿成立矿产资源部试图从风险勘探入手获取
资源时，世界各地的网络给总部提供了非常有价值的信息。2005年进入公司的
矿产资源部总经理王炯辉就深有感触：“五矿了解海外矿业信息有自己的渠道
，其中之一就是五矿在世界各地的分支机构。”海外机构搜集信息供总部决策
参考很好地体现了周中枢对海外企业与国内企业协同发展、一体化经营的要求。
中国五矿与牙买加的合作定位于在铝矾土勘查开发领域，这正是五矿领导
者针对国内氧化铝产能不断扩大这一趋势作出的正确决策。
中国五矿多年来从事海外资源开发的经验说明，国有大型企业实施国际化
战略，充分运用两个市场两种资源，已成为我国参与国际竞争、抗御各种风险
、提高综合国力的必然选择。但国有企业要想在国际竞争中站稳脚跟，必须首
先通过整合国内资源，在国内市场获得竞争优势，才能更好地推动国内与海外
两个市场的有效协同，实现国内与海外两种资源的有效配置。
以上信息仅供参考
