一、 项目的背景
江西铜业集团公司于1979年7月成立，是中国有色金属行业铜采矿、选矿、冶炼、加工特大型联合企业，是中国最大的铜工业生产基地和重要的硫化工原料及金银产地，也是国家重点
扶持的国有特大型企业之一。公司总资产127亿元，职工3万余人。拥有上百个分子公司，涉及到多个行业。并且已经成功发行A股和H股。
集中与分散、统一与个别、计划与控制等的集团管理的矛盾和特点在江铜集团身上有明显的体现。管理层级多，管理范围广，再加上地域分散等特点，造成管理难度大，加之随着企业这几年的飞速发展，规模的不断扩大，以及面对外部激烈的市场竞争环境，江铜公司越来越感受到信息化的重要性和紧迫性。其问题主要表现在：
以前集团所属各单位的信息系统目标基本上是满足各单位的财务核算和办公管理需要。由于缺乏一个统一的信息化规划，形成各自的信息孤岛，信息沟通传送受到很大限制，使得领导决策分析只能是海市蜃楼、空中楼阁。
各地财务及业务信息的业务处理效率严重滞后，财务部门与业务部门信息处理基本上各自为战，很难达到管理体系的统一。使企业无法快速响应市场需求、管理决策者不能及时发现控制经营过程中发生的问题，企业向外拓展的空间受到很大阻力。比如江铜现在的很多的子公司已经具有很强的生产和技术水平，但受到信息不畅等因素限制，对外拓展市场的空间非常有限。
集团监控能力受限。无法有效的实现对下属分子公司资金监控和管理，无法形成统一集中汇总的集团财务分析和决策。各单位软件不一致，基础数据和报表格式均不一致，对报表汇总等数据集中分析造成故障。
以前的业务管理信息系统多为自己设计开发，各业务系统基本各自为政，系统集成和升级换代受空间制约，远远不能适应公司不断发展的管理的需要。
随着公司的不断发展壮大，江铜集团公司领导的目标已经不再满足于成为国内矿业大鳄，而是成为一个国际化的、多层次的、具有核心竞争能力的企业集团。所以架构一个全面的、高效率的、具有尖端管理思想的信息化管理决策体系，提高管理水平，加快管理决策效率，提升企业的核心竞争能力已是势在必行。在这种情况下，江铜公司专门组成了一个项目选型专家小组，决定选取一家思想先进、技术实力强、而有深谙国内企业管理情况的软件公司做为战略合作伙伴，共同打造具有江铜特色的、具有高水准的管理决策支持系统，为实现江铜的成为国际化企业的目标做好坚实的技术保障。经过对多家管理软件厂商的产品进行了多方比较论证，并对各家软件厂商推荐的典型客户经过深入细致的考察，又经过了多轮严格的招标和筛选，最终新中大国际ERP软件A3产品凭借其强大完善的解决方案而一举夺标。
二、 江铜公司信息化解决方案
1、江铜各公司选用软件模块说明：
江铜集团总部总账、财务报告、现金中心、客户中心、供应商中心、固定资产、员工管理、决策分析、库存管理、销售管理、集团管理、远程增量复制
各地分公司总账、财务报告、现金中心、客户中心、供应商中心、固定资产管理、库存管理、销售管理、远程增量复制等模块
2、网络解决方案
为了解决各地分支机构和集团总部信息交互的问题，江铜信息系统采用先进的NGReper远程增量复制技术和广域互联技术将二级单位加以互联，以较低的成本实现总部与各地分支机构的信息实时共享。
三、系统设计架构
1、数据采用分片集中方式，最后达到数据总集中的目的
由于考虑到下属公司多，数据量大，江铜公司最后选择了数据分片存放，最后集中的方式。数据分片区集中到片区的服务器上，再由片区服务器复制到中心服务器上，大大提高数据存取速度和效率。
2、构筑全面的、统一的、高效的信息化管理平台
(1)建立统一的科目体系、报表体系等：整体规划，按照统一会计制度、统一会计政策、统一会计科目、统一会计报表的思想来进行整个集团账务报表处理系统的规划。方便整个集团公司范围的报表数据的计算和读取，大大提高集团公司报表汇总效率。
(2)建立客户中心、供应商中心数据库：把客户中心、供应商中心建立为卡片库管理，进行动态账龄分析管理，建立客户、供应商信用分析考评体系，对客户、供应商进行分级管理，通过客户中心与现金中心建立企业信用评估及控制体系，从最大程度上降低资金风险，体现资金的时间价值。可以根据客户信用情况对应收账款的发生进行控制和警示，并对超期账款进行跟踪，发出催款通知单。通过单据式管理，可以进行账证表据之间相互联查。
(3)建立资金管理中心：资金收付每笔都有据可查。从源头控制资金的流出，并对资金的流入进行预测。实现收支两条线，提高资金使用效率。
(4)建立完整集中的资产管理系统：固定资产系统采用统一的分类编码进行管理，既能满足生产部门管理需要，又能满足财务部门对固定资产资金、折旧等管理。
(5)建立管理控制体系：集团总部编制预算下发到各地分子公司，分子公司接受总部下发的预算并执行，预算能直接控制到业务的发生，保证了集团统一财务政策的有力执行。
(6)建立领导决策分析体系：建立一套完整的决策分析考核体系，并通过建立决策模型的方式，可通过图形方式，用绝对数分析、对比分析、预测分析等方式来进行分析。构建多层次、多元化、多角度的分析考核体系。
四、实施保障
快速高质的实施是保证整个系统在企业中成功应用的关键因素，为确保整个系统的顺利实施，需要有一套规范科学的方法。新中大公司在其10万多用户成功应用的基础上，总结归纳了一套成熟的实施方法论，正是由于有了正确的方法指导，使得整个系统得以快速高效的实施。
1.成立项目小组：实施财务管理信息系统，首先需要组织和人的保障。在江铜公司领导的大力支持下，江铜和新中大公司双方共同成立了实施项目小组，并明确了双方的分工和职责。
2.建立计划控制和保障体系：确立项目计划，并通过一整套完整规范的文件表单(如项目进度控制单等)来保障计划的每一步得以顺利推进，遇到问题能得到解决。
3..业务建模：由新中大公司咨询师，技术工程师组成的小组对江铜公司的各个财务业务环节进行深入调研，分析江铜的业务需求，然后通过信息化和流程优化的原则进行业务建模，形成相应的规范操作手册。指导各地公司的上线工作。
4.例会制度：建立项目实施周例会制度。每周五下午项目中的例会中，各相关部门和人员通过会议解决实施中出现的问题，并制定和部署下一周工作计划。
5.多层次多角度分阶段的培训：在这些上述工作开展的同时，新中大公司的培训工程师对企业相关人员进行了A、B、C三类的培训。根据搭建的模型系统，对用户进行基础培训(C级培训)，针对实际操作人员、维护人员、系统管理员等进行操作培训(B级培训)。高级培训(A级培训)主要针对系统管理员及相关领导进行培训。
五、实施效益
在成功使用新中大国际ERP软件之后，江铜在多方面的管理得到了提升。
穿透式矩阵化集团管理系统，实现异地实时查询与统计分析。集团利用新中大国际ERP软件A3强大的查询功能，可在总部直接了解到各地分支机构的财务业务情况，减少原先各地分支机构向集团总部手工报送的报表近70%。
通过扩大管理半径，管理范围更广、深度更大。从原来的仅仅只能查询到凭证扩大到能够查询到原始单据，从财务数据的查询扩大到业务数据业务单据的查询。
业务管理与财务管理集成。达到业务部门和财务部门信息共享，相互制约、监督，同时减少了大量的业务部门与财务部门的对账工作。
决策分析体系精确化、高效化、动态化。通过建立江铜需要的决策模型和分析项目，通过图形化分析，构建的一套完整的决策分析体系，帮助公司领导对数据进行科学的、完整的决策分析。
分支机构分布式集中管理，并通过强大的集团预算编制、预算执行和预算评价三个过程，充分强化了集团的监控指导职能，保证了集团制订的财务政策能够得到准确、高质的执行。
数据实时反映，可随时查询所需的报表、相关财务业务信息，真正做到事前、事中和事后控制，便于公司决策层针对市场最新的变化和动向，做出准确、及时的决策。
六、结束语
新中大国际ERP软件A3产品的应用给江铜集团带来的积极影响是深远的。江铜集团已经感受到应用现代化信息科技为企业核心竞争力带来的提升，相信随着双方合作的进一步深入，全面预算管理、结算中心管理、供应链管理系统的全面推广，最终将实现江铜大经济资源联盟体的统一管理架构模式，为江铜的国际化管理目标提供坚强的信息化平台!
以上信息仅供参考
