从2011年9月始，随着欧债危机再次加剧，国内经济增速放缓，大宗金属价格一路下跌。螺纹钢、热轧卷价格均出现15%以上跌幅，电解铝价格从每吨18000元一路跌至16000元以下，铜价跌幅也达万元。
电解铝现价，已直接击穿行业平均成本，铝冶炼加工行业再陷寒冬。
中国铝业公司(以下简称中铝)企业管理部总经理马达卡告诉记者，目前因煤炭、电力以及生产原料价格的上涨，全球市场萎缩，电解铝企业因产品售价与成本倒挂所陷入的困境，并不亚于在金融危机中遭受的重创。
中国社科院中国经济评价中心主任刘煜辉表示，2012年全球金融危机的影响将逐步向制造业上游传递，大宗金属价格将持续低迷，能源价格仍将高企。如何在这一经济背景下生存，包括中铝在内的中国冶金行业，面临着前所未有的挑战。
危机再至
2008年金融危机爆发前，中铝尚稳坐“央企盈利10大户”之列。不料一夜间，全球铝业一片萧索，行业开工率直逼50%，中铝亦连续两年巨亏。
2009年春，熊维平履新中铝。在他看来，出现危机说明企业在体制机制方面有不适应市场之除，“而在危机中转型，付出成本最小，改革效果最好，解决问题也最彻底”。
经过三年转型，中铝公司设立了铝、铜、稀土、工程项目、贸易、矿产资源、金融、能源板块和海外业务九大业务板块，实现了从年亏损70亿元到盈利30亿元的根本转变；
不料，2011年9月，铝价再次大跌10%以上，并继续震荡下挫。锦泰期货研发部潘品霖告诉记者，2012年这后半年内，受到铝企业普遍成本的支撑，铝价将在16000元/吨的价格窄幅震荡，“这是一个卡脖价。”
2011年，中国西部地区新增电解铝产能高达400万吨，其平均成本基本在15000元/吨左右；民营电解铝企业的每吨成本也可维持在14000元/吨的水平；对于铝电合一的炼铝企业，成本可能更低。
刘煜辉表示，“后危机时代，将不会出现将所有企业一棍子打死的经济情况，而是呈现出底价竞争、优胜劣汰的格局”。
与业内的一些央企和地方国企相比，以资源占有量为优势的中铝公司，缺少能源方面的支持。中铝旗下没有大型发电厂提供能源保障。2009年以来，中铝不得不为多次上调的工业电价买单；黔、桂、鲁等省区的中铝所属企业，更是承受着0.52~0.62元/度的高额电价。
运营转型
困境中的这两年，中铝频频祭出一个新词：运营转型。
“我所理解的运营转型，就是要把中铝的基础管理提升到国际先进同行水平”，马达卡说。
参与中铝运营转型的某国际著名咨询公司项目经理傅源告诉记者，运营转型工作大体可分为：组织培训、调研诊断、优化流程、设计实施、固化完善等一系列工作。
以中铝山西分公司为例。2011年一季度，该公司第二氧化铝厂一车间，每吨氧化铝平均电耗5.69度，大大高于4.44度/吨的设计耗电量。
一车间的工人师傅称，“设备运行了十几年，从来没有达到过设计要求，4.44度/吨的设计耗电量不过是个理想数值。运营转型专家是不是鸡蛋里挑骨头？”
运营转型专家最后发现，“电耗过高是一车间发现的问题点；但是，却不是一车间设备的问题”。
氧化铝一车间的主体设备，是取料机和1500米长的输料皮带。取料机设计产能是600吨/小时，而实际产能却只有270-300吨，这导致吨氧化铝电耗过高。
为什么取料机产能低？是因堆料场料堆大小不一。石灰石通过铁路运输到料场后，料堆大小不一。遇到过小的料堆，取料斗经常有一个处于空转，这导致产能大打折扣。
通过运营转型改造，料堆大小不一的问题得以解决，电耗下降到4.2度/吨。运营转型1个月，该厂吨氧化铝电耗下降26%，年预计增收52万元。
傅源问，为何多年无人发现料堆大小问题？主要在于，同一生产流程中的各部门缺乏交流、缺乏绩效联动和部门间追责机制——国企各部门长期“一团和气”，这是常态。
“一个问题的解决，往往牵扯到整个系统改进”。中铝山西分公司总经理冷正旭告诉记者，运营转型工作共在该公司归纳整理出各类问题800多个，最终形成317个改进项目。
认同不易
中铝和熊维平，显然将运营转型视为扭亏为盈、重展雄风的战略基础。但是，亦有人提出了不同看法。
中国有色金属工业协会信息中心副主任、安泰科信息开发公司首席专家赵武壮对记者表示，中铝作为资源型企业，固有问题在于原先忽视国内矿山资源保护，“一铝独大”缺少上游能源的保障，“中铝今后成败的关键，在于矿山资源的取得和能源基地的建设”。
“战略转型才是中铝第一要务，至于指望运营转型、内部挖潜救活中铝，意义不大”，赵武壮泼冷水。
“坦白说，开展运营转型初期，我也有这种想法”，中铝广西分公司总经理武建强告诉记者。
刚刚接触运营转型时，一连串的西方管理学理论，把武建强搞得晕头转向，整整两个月不知所云。最后，武干脆不客气对运营转型专家说：“能不能直接告诉我，哪里有铝土矿？能不能把电价降低1角钱？没有矿、没有电，运营转型转得再好有什么用？”
“在运营转型初期，这种情绪曾主导过我们一部分人的思想，”马达卡介绍说，“甚至有人担心，这会不会又是一场走过场的运动？但4个月后，这些学员竟然成了运营转型的传道者”。
“中铝不是没有丰富的资源储量，全国30%的铝土资源依旧掌握在中铝手中；但是，中铝在危机关头，缺少把资源转化成效益的速度”，马达卡解释。
熊维平常说，“中铝的战略转型是一个完整的体系，完成战略转型，关键在于人的状态、动力和活力；要靠管理改革创新来实现，来解决中铝的问题。”
在早先的战略转型过程中，中铝公司曾一度把投资的触角伸向各个领域。但是，由于基础管理难于跟进，又缺少科学方式方法，战略转型“转得越快死得越快，转得越大亏得越大”。
“没有运营转型支撑，战略转型只会是纸上谈兵”，马达卡表示。
中铝广西分公司矿山部主任向瑞群告诉记者，广西分公司所开采的，是世界独一无二的堆积型铝土矿，虽然整体铝土矿储量惊人，但单体矿坑小，最大矿坑还没有半个足球场大，俗称“鸡窝”，而且全分散在崎岖的西南喀斯特山区。
面对道路延伸和损坏，广西分公司的老做法是找承包修路的公司来抢修；矿工们在旁等待，一天不通等两天，一周不通自然放假。
随着运营转型，“打破习惯，自己修路”被提出。伴着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。最后，不增一兵一卒，采矿运矿公路越修越长，运营转型当月，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出2.46万吨的新纪录。
武建强最后感慨：“本以为广西分公司已经足够好了，没有什么需要改进的。其实真是有些固步自封”。
真金白银
说着都恐怖：通过运营转型，中铝河南分公司最后压缩中层和基层干部职数60%和40%；累计整改设备缺陷和现场问题484项；实施生产流程、工艺纪律等各类改进建议600余条。
2011年8月，号称“老大难”的中铝河南分公司实现了扭亏为盈，同比减亏5.06亿元。
中铝山西分公司为此，发放业绩理念调查问卷2000余份，和包括科、处级干部，一线班组长、作业长、普通员工在内的120余名员工进行了面对面深度访谈，归纳整理出各类问题800多个，明确了短期改善举措“2300万元”和中长期潜力“8238万元”。
管理就是真金白银——仅2011年4~12月份，山西分公司第一、二氧化铝厂就实现短期改善收益上千万元。
中铝广西分公司，通过运营转型，2011年度盈利从原定的8.7亿元，提升到11.82亿；今年，在现有市场价格下，预计将实现利润16亿元。
参与中铝运营转型的咨询公司项目经理傅源告诉记者，通过运营转型，中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标。
2011年，中铝公司实现营业收入2300多亿元，实现利润超过25亿元，累计实现节能32.75万吨标煤。公司连续第四次入选世界500强企业，跻身第330名，以超过1200亿元的海外资产规模位列中国跨国公司第8位。
熊维平向记者表示，2012年中铝将继续推广运营转型企业试点。按照计划，在未来的2~3年内，通过在全公司范围内全面推进运营转型，预期将带来巨大收益。
